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统筹分工  狠抓落实  化学分公司全力推进改革发展有序前行

发布日期:2017-11-21 08:34    作者:孟维佳    来源:化学分公司
        2017年度,改革发展总领化学分公司整体工作,以此为主题,化学分公司立足实际,以完成追赶超越生产任务为主线,在人事制度、管理提升、薪酬改革等方面,上有统筹部署,下有分工实施,分层级、有条理的进行了一系列的改革措施,并取得了初步成效。
        一、分类进行人事改革,为有能力者提供干事平台,全面挖掘员工潜能。
        1、建立、健全干部管理制度,落实股份公司科级干部考核管理办法,制定了化学分公司《干部管理暂行规定》、《科级干部竞聘上岗办法》、《科级干部考核管理办法》、《化学分公司中层干部追责问责办法》等,完善岗位描述,量化考核指标,从多维度进行考核,实行能上能下、末尾淘汰机制和科级干部竞聘上岗办法。为想干事、有能力的干部提供平台,真正实现能者上、庸者下的科学用人机制,并将逐步将在领班、班组长中推行竞聘上岗制度。
        2、化学分公司搭建好平台,为操作工岗位实现一人多岗,一岗多能提供政策、技术、资金支持。提供培训机会,鼓励生产区操作工进行专业培训,使其具备多种能力,最终与各车间无缝对接,形成车间岗位候补名单,实现优化车间一线人员配置,实现降低人工成本,打好职工多劳多得的基础支撑。
        二、多方位进行基础管理改革,全面提升生产效能,大幅降低运营成本。
        1、在生产管理方面
        采取重新制定按劳分配的薪酬管理制度,目前以生产二区为试点单位采用计件工资结算的办法,车间对班组以产量、质量、安全环保、现场基础管理为控制点,同时对设备点检、润滑、巡检等进行量化控制,每天打分,月底进行综合评分,按照得分情况兑现奖金,实现多劳多得,拉大收入差距,打破大锅饭的僵化格局。11月份,生产五区85%的人实行模拟计件工资结算,同时,其它生产区的按劳分配方案已经准备就绪,随后将在全公司全面推行。
        采取与乙方互利共赢的合作关系,以实现我方设备高效稳定运转的目的。如,专业设备由专业厂家进行维保,采取紧急事故承包制的方案,减轻车间负担,专攻生产任务。同时,准备推行设备、备件的产量包干制,以实现厂家终身负责,确保公司生产平稳运行。
        2、成本控制方面
        在零星工程施工上,一是推行减少外委施工,实行部分外委工程内部挂单、员工竞争抢单的形式,进行施工,比如车间有难度的设备检修、部件更换等;二是实行内部员工承包的方式,比如管廊架刷漆、厂区卫生间整改、道牙石刷漆等,由车间操作工承包施工。此种方式,一是充分利用了现有的检修资源,杜绝各车间检修强度不一、频次不一而带来的劳动力不平衡、劳动时间不均衡的问题;二是极大的节约了资金成本,人工成本降低到市场成本的50%,物资由化学分公司进行市场比较后自行采购,与外委承包时物资费用对比,降低了30%;三是促进了人员的积极性,提高了检修技能,也实现了员工的多劳多得。
        3、物资采购方面
        一是推行电商采购,化学分公司正积极打通电商采购通道,计划在家电、劳保、办公用品、工具等方面的采购,直接采购,精准按需匹配采购,同时避开因供应商自身环节过多而产生的费用过高问题,降低采购成本。
        二是通过互联网多方考察收集信息进行采购。多方进行比价,利用互联网的便利,查找最优、最惠供货商,或者直接收集信息联系厂家供货。如,在进行液氨探测报警器安装时,有专业厂商报价4.7万,我公司利用互联网多方比较,最终选取质量、功能相当的同类产品,仅用0.47万元完成此项报警器的安装,运行良好,极大的降低了成本。
        三、严格进行车间考核方案改革,有理有据进行奖惩,真实有效兑现各类奖励和惩处。
        一是改革车间承包方案,明确任务量格次以及对应的奖惩,在月底严格按照承包方案进行考核,并按照考核结果,真实有效进行奖金分配,拉大单位之间收入差距。
二是重新制定回收率管控方案,在各车间前期生产运行的基础上进行回收率核算,定出目标,对超出目标量的车间进行重奖,并要求奖金向生产一线倾斜。在九月份,生产七区获得一次性奖励2万元,班子分配30%,一线分配70%。
        面对公司改革发展的新形势,化学分公司将积极有为,在思想认识上同公司的改革发展保持一致,勇于担当,在行动表现上做改革发展的支持者、推动者和践行者,全员合力,积极创新,全力推进改革发展有序前行。

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